Führen – Mein Weg und meine Erfahrungen – Meine Gedanken zu Führen und Management

In meinem Leben und speziell im Beruf habe während über 50 Jahren Teams auf verschiedenen Stufen, in unterschiedlichen Bereichen und Ländern geführt. Kürzlich ist mir beim Aufräumen eine Selbstbeurteilung meines «Führungsstiles/Potentiale» aus dem Jahr 1999 in die Hand geraten, die ich für mich erstellte, als die Frage im Raum stand, was ich nach 5 Jahren Aufbau und Führen eines Joint Ventures in Shanghai machen soll.

In erster Linie stellte ich mir die Frage, ob ich weiterhin führen oder doch eher in die Beratung einsteigen will und soll. 

In meiner damaligen Selbstbeurteilung erkannte ich für mich die folgenden Kompetenzen:

• Komplexe technische und organisatorische Probleme in einem breiten Spektrum zu lösen
• Komplexe Organisationseinheiten bis etwa 1000 Mitarbeiter zu führen, speziell auch in Veränderungsprozessen aller Art
• Interkulturelle Kompetenz, also obige Herausforderungen auch mit interkulturellen globalen Teams lösen zu können.
• Meine Vorstellung über die zweckmässige Firmenkultur zu implementieren

Nicht zu meinen Stärken zählte ich das Verkaufen an der Kundenfront, aber das Pflegen und Betreuen einer bestehenden Kundenbasis machte mir Spass.

Meine Folgerung damals war: Führen solange man mir das zutraut und es mir Spass macht! Beides blieb bis zum Berufsende.
Diese Notiz veranlasst mich heute, auf meine gesamte Führungszeit zurückzuschauen und mir nochmals Gedanken zum Thema Führen im Allgemeinen und zu meinem Führungsstil zu machen. 

Meine Zwischenbilanz

Nach 5 Jahren als Geschäftsleiter bei Bucher in Deutschland und 5 Jahren als Generalmanager bei ZF Steering in Shanghai hielt ich für mich die folgenden Kurzaussagen fest (übersetzt aus einer englischen Version):

Einschätzungen zu meinem Führungsstil, 1999 nach 10 Jahren als Geschäftsführer und über 15 Jahren in anderen Führungsfunktionen: 

• Komplex versus Einfach, also “KISS” (Keep It Simple and Stupid) ist wichtig.
  Komplexe Strukturen und zu grosse Arbeitsteilungen vermeiden;
  Komplexe Aufgaben in verdaubare Portionen aufteilen und aufgrund der Prioritäten und vorhandenen Kapazitäten abarbeiten;
  Das Buch «System Engineering» vom BWI der ETH ist diesbezüglich meine Bibel.
  
  
•  Breite persönliche Erfahrung von über 25 Jahren in diversen Führungsfunktionen. 
  
  
• Meinen gesunden Menschenverstand nutzen und mir nicht selbst im Wege stehen.
  
  
• Flexibler Führungsstil
  Informell in Konzeptphasen. Nutzen von Teams, wenn hilfreich und nicht weil es Mode ist.
  Strikt und klar in kritischen Situationen (dringliche und/oder bedrohliche Situationen)
  Klare Einforderung der vereinbarten Ziele, auch bei sich abzeichnenden Abweichungen (Gap closure, Gap closure, … war eine häufige Forderung von mir).
  Unterstützung und Coaching in der Ausführungsphase, wenn vom Mitarbeiter gewünscht, hauptsächlich in der Startphase. Keine Rückdelegation der Aufgabe und der Verantwortung akzeptieren.
  
  
• Bevorzugter Führungsstil
  Management by objectives – Führen durch Zielvereinbarung auf der Basis der persönlichen Kapazitäten und Fähigkeiten (situativ). Mitarbeiter fordern und nicht überfordern. Wenn das Fähigkeitspotential nicht vorhanden ist, fair auswechseln.
  

• Vernünftige Distanz zu den Mitarbeitern und Kollegen wahren. Nicht abgehoben aber auch nicht (Sauf)Kumpel sein.
  
  
• Positives Menschenbild
  Die Mitarbeiter und ihre Kultur mögen und lieben
  Solange ein Mitarbeiter/in willig ist, sich aktiv für das Unternehmen einzusetzen, solange will ich ihn halten und eine vernünftige Lösung bei Problemen finden.
  Keine unfähigen Leute als Führungspersonen einsetzen.
  
  
• Leben mit Widersprüchen (Paradoxen)
  Eine faire Behandlung kann auch eine ungleiche Behandlung von Mitarbeitern sein. Menschen sind nicht gleich.
  
  
• Prioritäten und Engpässe erkennen und daraus Handlungen ableiten
  
  
• Mein Team aus vorhandenen Mitarbeitern aufbauen und nicht nur gute Leute kurzfristig einkaufen.
  
  
• Konzepte mit meinem Team selbst erarbeiten und nur zur kritischen Prüfung externe Experten (Beratungsunternehmen) beiziehen, nicht umgekehrt wie oft angewendet.
  Fokus muss immer das Unternehmensziel und speziell die Kundenzufriedenheit sein. Persönliche Karriereziele müssen bei Entscheidungen zurückgestellt werden. Der Erfolg kommt dann nämlich automatisch!

Was war mein Weg bis zu dieser Notiz im Jahre 1999 und wie sehe ich die Situation nochmals 20 Jahre und mehrere neue Aufgaben später? Was habe ich noch dazugelernt?

Mein Weg 

Wie kam ich zum Führen? – Die Anfänge
Ministrant, Pfadi, Handballtrainer und Oberturner 

Der Anfang war aus meiner Sicht Zufall und nicht Planung.

Noch tief in der Primarschule war ich sehr interessiert an Gesamtzusammenhängen.  Meine ersten Bücher waren ein Weltatlas und ein illustriertes Geschichtsbuch „650 Jahre Schweizer Eidgenossenschaft“ aus unserem Stubenschrank auf dem Neuhof, keine klassischen Kinderbücher. Zuerst schaute ich nur die Bilder an, dann die Bildlegenden, und schlussendlich las ich die ganzen Texte. Der Atlas führte mir die Weite der Welt vor Augen, das Geschichtsbuch lehrte mich, dass nichts beständig ist, sondern sich die Zeiten ändern - es gibt immer wieder etwas Neues.

Obwohl isoliert auf einem Bauernhof aufgewachsen lernte ich auch früh vor Leute zu stehen. Ich wurde Ministrant und stand öfters vor der gesamten Kirchgemeinde und kämpfte mich durch die Lesungen und das Evangelium.

Die junge Pfadfinderorganisation im Dorf bot mir die Möglichkeit, in sehr jungen Jahren Führungsverantwortung zu übernehmen. Mit 14 Jahren wurde ich Gruppenführer, mit 16 Jahren Stammesführer, und mit 17 Jahren leitete ich mein erstes Sommerlager. Auch in der Retroperspektive war ich in meinem damaligen Alter der grossen Verantwortung gewachsen, ein Lager mit 40 Pfadfindern aus Zeiningen und Stein in Paspel im Bündnerland zu leiten. Es stört mich, dass man heute den jungen Leuten oft zu wenig Vertrauen schenkt. Die Gesellschaft baut hohe gesetzliche Hürden für den Umgang mit Kindern auf, und die Eltern beschützen den Nachwuchs oft zu stark (Helikoptereltern). Einiges was wir dazumal noch „durften“ führt heute schnell zur Einleitung des Rechtsweges.

Nächste Erfahrungen sammelte ich mit für mich dazumal „älteren“ Männern als Handballtrainer und Oberturner beim TV Zeiningen, vor meinem 20. Geburtstag. 

Ich suche die Führung
Militär, Studium, erste Führungsfunktion  

Die nächste Herausforderung kam mit der Führung unter körperlicher Belastung, manchmal im physischen Grenzbereich, als Unteroffizier und Führer von selbständigen Kommandoeinheiten bei einer speziellen Kampftruppe. Dabei halfen mir die Erfahrungen bei den Pfadfindern und dem Sport sehr. Mein Ziel war immer, mein Team so zu motivieren, dass sie die Aufgabe sportlich nahmen und sie so zu führen, dass der erste gemessene Einsatz als erfüllt galt. Das aufwendige und kräftezehrende Wiederholen entfiel. Ich war bei meinen Teammitgliedern und meinen Vorgesetzten ein akzeptierter Leader.

In der nächsten Lebensphase war der Fokus auf dem Fachstudium im technischen Bereich. Während einem einjährigen Praktikum in Frankreich sammelte ich dann Erfahrungen in einer anderen europäischen Kultur. Anschliessend lernte ich in einer zentralen Stabstelle für Produktionstechnologie und -Systeme in einem Grossunternehmen der Schweizer Maschinenindustrie die nationale und internationale Zusammenarbeit mit Universitäten, Verbänden, Unternehmungen und den internen Fachbereichen. 

Parallel erweiterte ich meinen Führungsrucksack durch Postgraduate-Studien an den Instituten für Management und Kaderausbildung in Zürich (heute würde man MBA sagen), am BWI der ETH und am Management Zentrum St. Gallen.

Ich erreichte den angestrebten Meilenstein, vor meinem 30.Geburtstag eine Führungsaufgabe zu erhalten, im 28. Lebensjahr. In den nächsten 15 Jahren führte ich Abteilungen in verschiedenen Funktionsbereichen des gleichen Konzerns: von Produktionsplanung und -Steuerung, zu Qualitätsmanagement, zu Materialwirtschaft, zu Einkauf, zu Controlling, etc. Daneben nahm ich parallel oder Vollzeit Projektleitungen im internationalen Bereich war.

Das Unternehmen hat mich immer grosszügig an fachtechnischer Weiterbildung auf europäischem Niveau teilnehmen lassen.

Es war immer mein Ziel, nicht nur die Basisaufgabe der geführten Abteilung gut zu erfüllen, sondern die Einheit für die zukünftigen Aufgaben fit zu machen. Ich wurde ein Veränderungsmanager und bekam auch den Ruf einer zu sein. Wenn ich eine neue Aufgabe übernahm wussten die Mitarbeiter, dass grössere Veränderungen anstanden.

Unterstützung, Beratung und Feedback holte ich in Persönlichkeitsentwicklungs- Gruppen von Peter Müri. Seine Philosophie von Führen mit Kopf, Herz und Verstand hat mir geholfen, anforderungsreiche Führungs- und Veränderungssituationen ohne Überforderung und einigermassen „locker“ zu bewältigen.

Bereit für die Unternehmensleitung
Geschäftsführer bei Bucher BRD,
Geschäftsführer bei ZF in Shanghai, USA, Kanada, und nochmals in China,
Einsätze als Seniorexperte in Bremen und Ungarn

Anfangs 40 wollte ich meinen eigenen «Laden», in den ich meine Führungsphilosophie und meine Vorstellungen einer Firmenkultur einbringen konnte. Ich hatte auch die Einsicht, dass ich dies in einem Grossunternehmen nicht erreichen kann, und ich strebte deshalb die Geschäftsleitung in der mittelständischen Industrie an. In Wirklichkeit fand ich dann eine Zwischenlösung. In all meinen zukünftigen Funktionen blieb ich einerseits Teil eines grossen Konzerns, anderseits hatte ich meinen unabhängigen mittelständischen Betrieb, denn ich leitete immer juristisch unabhängige Firmen im Ausland, mehr oder weniger weit weg von der Konzernzentrale. Man hat mir immer die Freiheit gelassen, die Firmenkultur vor Ort zu prägen, und viel Vertrauen entgegengebracht, sodass die Aufsicht sehr gering war. Erst gegen Schluss meines Berufslebens kamen durch die globale Vernetzung engere, stärkere Einflüsse der Zentrale zum Tragen. Ich begann meinen Job in China mit «teuren» Telefonleitungen, einem Faxgerät, einer Zeitverschiebung, die keine spontanen Gespräche mit dem Hauptsitz in Deutschland zuliess, und ohne Internet.

Vor dem Entscheid für China machte ich einmal Aussage «Schuster bleib bei deinen Leisten und führe nur in deiner bekannten Kultur». Süddeutschland, wo ich erstmals als Geschäftsführer tätig war, zählte ich noch zu meiner Kultur, obwohl das deutsche Arbeitsrecht für einen Schweizer schon einige zusätzliche Herausforderungen bietet.

Nachdem ich dies, nach meiner Meinung ohne graue Haare und zur Zufriedenheit der Besitzer geschafft hatte, wurde ich mutiger und fasste den Entschluss, ein Jobangebot in einer anderen Kultur anzunehmen - wir gingen als ganze Familie nach China, das sich in der frühen Phase der internationalen Öffnung befand. 

Am Ende dieses erfolgreichen Einsatzes kam ich zur eingangs erwähnten Überzeugung -> auch in fremden Kulturen funktioniert mein Führungsstil! Dieser Meinung war auch mein Arbeitgeber und schickte mich weiter rund um die Welt, wo immer dringender Veränderungsbedarf war.

Auf diesem Weg kamen zusätzliche Kulturerfahrung dazu. In den USA im deutsch-japanischen Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen) waren wir vier Kulturen unter einem Firmendach; die Deutschen, die Japaner, die diversen Amerikaner und die Lateinamerikaner, die mehrheitlich das Produktionsteam ausmachten.

Dass Kanada als ein Einwanderungsland eine multikulturelle Bevölkerung hat, spiegelte sich damals auch gut in meinem Managementteam. Wir waren Kanadier, Deutsche, Inder, Weissrussen, Vietnamesen, Brasilianer, Serben, Amerikaner, … - und ich als Schweizer mittendrin!

Anstelle des Ruhestandes kam dann unerwartet der Ruf, nochmals nach China zu gehen. Ich traf auf ein in den zehn Jahren stark weiterentwickeltes China.

In den letzten Jahren war ich noch als Seniorexperte in Norddeutschland und in Budapest im Einsatz.

Was heisst Führung für mich?

Über das Thema Führung sind schon ganze Bibliotheken geschrieben worden. Ich will in diesem Kapitel aufzeigen, was ich unter Führung verstehe, und wie ich meine Vorstellungen in der Praxis gelebt habe. Meine Erfahrungen liegen wie gesagt schwerpunktmässig in der Grossserienproduktion von sicherheitsrelevanten Produkten für verschiedene Anwendungen, in Sportteams und militärischen Sonderkommandos.

Klar ist, dass je nach Art der Organisation, der Branche und Persönlichkeit andere Führungsstile und -Organisationen zweckmässig beziehungsweise erforderlich sind. Ein Grossunternehmen, das Sicherheitsprodukte herstellt und laufend Innovationen erzeugen will (z.B. Medikamente, Fahrzeuge, …), ein kleines Software Startup, eine Zeitungsredaktion, ein Spital, eine öffentliche Verwaltung, ein Sportklub, eine militärische oder Ordnungseinheit, usw. braucht bzw. erlaubt unterschiedliche Führungsstile. Es gibt ein breites Spektrum von guten Führungssystemen. In der Presse tauchen immer wieder «moderne» Führungsmodelle mit einer sehr flachen Hierarchie und grosser Autonomie der Mitarbeiter als die Führungssysteme der Zukunft auf. Das sind meistens kleine bis mittlere Unternehmen im Servicebereich oder Startups. Die Grösse dieser Unternehmen ermöglicht einerseits eine soziale Kontrolle der motivierten Mitarbeiter, und anderseits wird kaum eine Arbeitnehmervertretung die Einhaltung von ausgehandelten Spielregeln überwachen.

Unabhängig von der Organisation zeichnet sich jedoch ein guter Führer dadurch aus, dass er bei der Mitarbeiterführung auch tatsächlich den Mitarbeiter mit seinen Stärken und Schwächen, seiner Persönlichkeit ins Zentrum stellt – auch wenn das heissen kann, dass dieser am falschen Ort eingesetzt ist. 

Definition von Führung und Grundanforderungen an die Führung

Aus einer Fülle von Definitionen gefällt mir die folgende:

Führung ist die Fähigkeit, eine Richtung vorzugeben, andere im Sinne eines gemeinsamen Ziels zu beeinflussen, sie zu motivieren und zum Handeln zu bringen und sie für ihre Leistung in die Verantwortung zu nehmen.

Führung besteht für mich aus den beiden Elementen Leadership und Management, die ich wie folgt definiere: 

Leadership

Leadership ist die Fähigkeit, einer Gruppe von Menschen eine (neue) Vision und Richtung zu geben, so dass diese sich mit dem Ziel und der Haltung aktiv identifizieren können. Ein guter Leader ist in der Lage, diese Vision nicht nur sprachlich attraktiv zu formulieren, sondern sie auch mit Werten und Überzeugungen zu füllen und – die wichtigste Voraussetzung von allen – sie durch das eigene Handeln vorzuleben.

Im Bereich Leadership sind die Änderungen und Entwicklungen langsamer als im Management; die Basis ist der Mensch und seine Kultur.

Die zwei folgenden Definitionen von Management Gurus decken sich auch mit meinen Vorstellungen:
Peter Drucker hat Leadership wie folgt definiert:

1. The only definition of a leader is someone who has followers. […]
2. An effective leader is not someone who is loved or admired. He or she is
    someone whose followers do the right things. Popularity is not leadership.
    Results are.
3. Leaders are highly visible. They therefore set examples.
4. Leadership is not rank, privileges, titles, or money. It is responsibility. 

Noch kürzer von John P. Kotter:

Leadership defines what the future should look like, aligns people with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles. 

Dieser Teil ist der anspruchsvollere im Führungsprozess, denn es erfordert die Auseinandersetzung des «Ich» mit den Menschen, mit denen ich in einer Beziehung stehe, ganz speziell mit den Menschen, die ich führe.

Man startet mit seiner Persönlichkeit, und je nach Startpunkt benötigt man eine grössere oder kleinere persönliche ganzheitliche Entwicklung. Führung braucht nach Peter Müri den Kopf für kognitives Denken, das Herz für das Hineinfühlen in die Situation aller Beteiligten und den Bauch für seine Intuition und das Gefühl, dass es für den Führenden stimmt. Dieser Prozess ist ein lebenslang kontinuierlicher, und er erfordert eine kritische Auseinandersetzung mit seiner Wirkung auf andere. Man darf sich nicht selbst im Wege stehen. Ich sagte jeweils zu Führungskräften: Führen ist so einfach und trotzdem so kompliziert.

Die fett hinterlegten Worte in den obigen Aussagen sind für mich und meinen Führungsstil die wichtigsten. Meine Anforderungen an mich und die Mitarbeiter waren immer hoch. Die Anerkennung für die Erreichung anspruchsvoller Ziele hat die Mitarbeiter befriedigt, und sie sind zu Followers geworden. 

Führen/Leadership ist aus meiner Sicht kein Nebenjob, sondern eigentlich ein selbständiger Beruf. Ich habe jedem Mitarbeiter, der sich um eine Führungsaufgabe beworben hat, die Frage gestellt: Willst Du führen und all die damit verbundenen Unannehmlichkeiten auf dich nehmen? Das kann heissen, «banale» persönliche Probleme von Mitarbeitern oder zwischen Mitarbeitern zu lösen, schwierige Mitarbeitergespräche zu führen, die Ergebnisse und Taten deiner Gruppe oder Abteilung zu verantworten, viele kleine administrative Arbeiten auszuführen - bist Du jederzeit verfügbar, wenn es Dich braucht? Vielleicht bist Du glücklicher als top Sachbearbeiter oder Spezialist (Entwicklungsingenieur, Programmierer, Einkäufer, Produktionsplaner, Buchhalter, …)? Du musst aktiv JA zu einer Führungsaufgabe sagen! 

Management

Management ist die Fähigkeit, innerhalb einer Gruppe die beteiligten Personen, Prozesse und Ressourcen anhand von bereits etablierten Werten, Überzeugungen und Regeln zu steuern, zu kontrollieren und optimal einzusetzen. 

Management ist der einfachere Teil und kann systematisch erlernt werden.

Darunter fallen die vielen Managementtools, die sich unter Umständen schnell den technischen Möglichkeiten anpassen und teilweise auch branchenspezifisch sehr unterschiedlich sein können.

Die Grossserien- und Hightechindustrie hat weltweit ähnliche Führungsinstrumente entwickelt und eingeführt. Die Standardisierung in der globalen Autoindustrie (Autohersteller und deren Zulieferer) ist in einigen Bereichen so weit fortgeschritten, dass der Unterschied lediglich noch in den Firmenlogos liegt. Die Qualitäts- und Haftungsanforderungen für das Sicherheitsprodukt (Fahrzeug) und die damit verbundenen finanziellen und Image-Risiken (Garantiekosten, Rückrufkosten, Verlust der Markenattraktivität) erfordern eine globale online-Vernetzung zwischen den beteiligten Firmen (irgendwo arbeiten fast alle zusammen). 

Ein heute etablierter Grundprozess im Management ist der PDCA-Prozess für die kontinuierliche Verbesserung in allen Bereichen, den ich hier kurz vorstelle. Für die nächste verbesserte Stufe muss man Planen, dann das tun (Do), was man geplant hat, im nächsten Schritt überprüfen, ob das Ziel erreicht wurde (Check), und dann handeln (Act). Wenn das Ziel nicht erreicht wurde, wird der Prozess wiederholt, um die Zielabweichung zu korrigieren, wenn das Ziel erreicht wurde, startet der gleiche Prozess für eine neue verbesserte Zielsetzung.

Zur Erarbeitung all dieser Schritte gibt es unterschiedliche Methoden und Werkzeuge. Diese hier zu listen und sogar noch zu behandeln würde den Rahmen dieses Aufsatzes bei weitem sprengen. Um gesteckte Ziele zu erreichen sind neben den technischen und organisatorischen Instrumenten der verfügbare Zeitbedarf und die benötigten Ressourcen (Geld, Mitarbeiter) wichtige Faktoren.

Die zeitlichen Abläufe mussten in den letzten Jahrzehnten, trotz stark erhöhter Komplexität, immer mehr gekürzt werden. Viele Echtzeitterminplanungs- und Berichtsinstrumente werden heute eingesetzt. Das gleiche gilt für die Kostenplanung (Controlling); Abweichungen erfordern unmittelbare Korrekturmassnahmen (Gap closures).

Mein Führungsstil

In der Literatur gibt es viele Darstellungen und Strukturierungen bezüglich Führungsstile. In der Praxis gibt es allerdings nicht DEN Führungsstil, oder es sollte ihn jedenfalls nicht geben. Eine erfolgreiche Führungsperson greift situationsgerecht ins richtige Fach, das heisst «situative Führung».

Die folgend Strukturierung wird öfters verwendet:  

Aus meiner Sicht entscheiden die folgenden Faktoren über den Entscheidungsspielraum der Gruppe: 

Ausbildungs- und Erfahrungstand der/des Beteiligten

Je nach Fachkenntnissen und Erfahrungsstand der Mitarbeiter kann die Beteiligung an Entscheidungen unterschiedlich gehandhabt werden. In Veränderungsphasen und der Aufbauphase eines neuen Unternehmens ist die Erfahrung der vielen neuen Mitarbeiter oft klein und der Zeitdruck gross. Eine direktere Führung ist sinnvoll. 

Stand im Problemlösungsprozess

Meine «Bibel» für den Problemlösungsprozess ist die «System Engineering Methodik» vom BWI der ETH Zürich.

Diese Abfolge kann in wenigen Sekunden im Kopf ablaufen oder über Monate in einem Management- oder Projektteam. 

Die Mitsprache kann in jedem Schritt anders sein und soll entsprechend festgelegt werden. Zu Beginn meiner Karriere habe ich versucht, meinen Mitarbeitern mehr Mitsprache einzuräumen (weil Teamarbeit Mode war). Ehrlicherweise ging es dabei aber vor allem darum, in der Gruppendiskussion meinen vorgefassten Entscheid, manchmal mit grossem Aufwand, im Team durchzubringen. Später habe ich, wenn die Lösung für mich klar war, einen Entscheid gefällt und diesen dem Team erklärt. Eine offenere Diskussion führte ich in den Fällen, wenn mir die Lösung nicht klar oder ich unsicher war. Mitsprache um die Mitsprache willen ist unfaire Zeitverschwendung.
Ein Kollege hat mich einmal deswegen als den «freundlich lächelnden Diktator» bezeichnet - damit kann ich leben.

Zeit und Dringlichkeit 

Wenn die Zeit für die Entscheidung sehr kurz, die Dringlichkeit sehr hoch ist, zum Beispiel in einer Notsituation (Unfall, ...), entscheide ich autoritär oder delegiere die Gesamtaufgabe an eine Person, die fähig ist schnell zu entscheiden. 

Gegebener Rahmen und Grenzen für den Entscheidungsprozess

Wenn durch gültige Regeln und Gesetze die Entscheidung vorgegeben oder stark eingeschränkt ist, gibt es nichts zu diskutieren. Das gleiche gilt, wenn die Entscheidungskompetenz schon an eine tiefere Ebene delegiert wurde. Keine Rückdelegation zulassen.

Bedeutung des Entscheides

• Strategische Entscheidungen: wenn ich die Verantwortung zu tragen habe, fälle ich den Entscheid nach Konsultationen (konsultativ) mit den Fachleuten innerhalb und ausserhalb meiner Organisation.
• Sachentscheide: bei Routineprozessen, zum Beispiel bei der Auswahl neuer Maschinen, etc. lasse ich den Mitarbeitern mehr Mitsprache (partizipativ).
• «nice to have» Entscheidungen: wenn es um Entscheide geht, die in erster Linie die Mehrheit des Teams betreffen, zum Beispiel Bürolayout, Bepflanzung ausserhalb und innerhalb der Gebäude, etc..überlasse ich ihnen auch den Entscheid innerhalb des gegebenen Rahmens (kooperativ).
  
  

Es gibt nicht den Führungsstil
Nochmals, es gibt nicht DEN Führungsstil. Entscheidend und wichtig in allen Fällen ist ein positives Menschenbild gegenüber den involvierten Personen.

• Schweiz, Deutschland: Mitsprache, Mitbestimmung, Mitentscheidung ist wichtig
• USA: Vorbereitung und Analyse locker in grossen Teams; Entscheidung nach hierarchischer Zuständigkeit; diese wird nicht mehr hinterfragt.
• Frankreich, Italien: Mitsprache, aber Entscheidungen nach formeller Hierarchie (le Président, il Presidente).
• China: viele informelle breite Diskussionen, die Entscheider folgen im Hintergrund. Der Entscheid fällt dann im Führungsteam nach nochmaliger Vorabstimmung und wird unisono vertreten. Hierarchie ist wichtig, auch informelle (graue Eminenzen).
• Brasilien: Offene lockere Kommunikation, Entscheide in der Hierarchie.
• Japan: umfangreiche und vertiefte Analysen in der Entscheidungsvorbereitung; Manager berücksichtigen dann die vermutete Erwartung ihrer Vorgesetzten bei der Entscheidung, basierend auf einem starken Harmonie-Bedürfnis.

Trends bei den Anforderungen für Führungsleute 

Notwendiger Ausbildungs- und Erfahrungshintergrund

Aus jeder Grundausbildung kann man mit der notwendigen Weiterbildung eine Führungsfunktion erreichen. Ich kenne Topführungsleute in Grossunternehmen mit einem Berufsabschluss als einzigem formellen Abschluss. Der Rest ist Erfahrung und on the job Training. In den letzten 20 Jahren sind diese Karrierewege aber seltener geworden. Die Aufgaben erfordern einerseits mehr Hintergrundwissen, und anderseits ist das Angebot von Absolventen von Universitäten und Fachhochschulen wesentlich grösser geworden.

Es gibt immer noch ungewöhnliche Berufswege. Zum Beispiel hatte ich in den USA einen Theologen als Verkaufsmanager, den ich anschliessend zum Qualitätsmanager ernannte. Auch haben drei meiner Dolmetscherinnen (Ausbildung Masterabschluss in Deutsch und Englisch) in China anschliessend eine Managerkarriere in der Produktion und Materialwirtschaft eingeschlagen.

Die Ausbildungsherkunft der Geschäftsführer (oberste Führungsstufen) hat sich gemäss meinem Gefühl in den letzten Jahrzehnten geändert.

• In den 60 Jahren war ein Jurastudium hilfreich.
• Ab den 70 Jahren war grosse Erfahrung und Erfolg im Verkaufsbereich gefragt
• Ab den. 90 Jahren war ein MBA (Master of Business Administration) Studium erwünscht.
• Ab dem neuen Jahrhundert wird ein Studium im Kerngeschäft des Unternehmens bevorzugt. Ein MINT Studium (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften, Technik) in der Industrie, ein Arzt oder Chemiestudium in der Pharma- und Chemieindustrie, Betriebswirtschafs- und Finanzabschluss bei Banken und Versicherungen. Juristen und Personalleute sind Stabsfunktionen.
  Es wird heute erwartet, dass ein Geschäftsleitungsmitglied im Kerngeschäft mit den Fachleuten auf Augenhöhe diskutieren kann. Konzernleitungsmitglieder haben mich einige Male auf technischen und betriebswirtschaftlichen Ebenen gefordert. Vor deren Besuch habe ich mich in den kritischen Bereichen, die wahrscheinlich angesprochen werden, fachtechnisch auf den letzten Stand aufdatiert. Es wurde erwartet, dass ich direkt antworten konnte und nicht immer nach einem neuen Experten rufen musste.

In den letzten Jahren hat sich in internationalen Grossunternehmen der Weg zur Spitze geändert. Den direkten «Lift nach oben», d.h. Hierarchiestufe um Hierarchiestufe in direkter Linie befördert zu werden, gibt es nicht mehr. In den letzten zwei Unternehmen, für die ich tätig war, wurden Richtlinien eingeführt, die Anforderungen festlegen, in welchen Funktionen ein Kandidat Erfahrungen gesammelt haben muss, bevor er in eine höhere Führungsstufe befördert werden kann. Es ist definiert, in wie vielen Fachstellen (Entwicklung, Produktion, Finanz, Verkauf, Einkauf, Personal, …), in wie vielen unterschiedlichen Produktelinien, in wie vielen Auslandeinsätzen und unterschiedlichen Kulturen ein Kandidat gearbeitet haben sollte.
Damit wird einerseits ein breites Fachwissen und die Führung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Funktionen und aus verschiedenen Kulturen entwickelt. Gleichzeitig lernt man das Gesamtunternehmen und die Mitarbeiter auf breiter Basis kennen. Man bekommt ein gutes Netzwerk.

Frau, Familie und Flexibilität

Die oben beschriebenen heutigen Anforderungen haben Konsequenzen.

Eine Grundanforderung ist auch die Flexibilität bezüglich des Wohnorts inklusive internationaler Beweglichkeit. In der Industrie ist heute für die oberen Führungsebenen wie schon erwähnt ein MINT Studium von Vorteil, im Finanz- und Wirtschaftsbereich ein Finanz- oder Wirtschaftsstudium.

Dies führt zu einem Problem für die Frauen in Europa, denn die Anzahl Frauen, die ein MINT-Fach studieren, ist noch sehr klein. Sie fehlen in der Führungsanwärter-Pipeline. In dieser Situation zu fordern, dass in den Topexekutiv-Funktionen mehr Frauen vertreten sein sollen, ist wenig erfolgsversprechend. Frauen mit einem MINT-Abschluss haben bereits heute gute Chancen auf einen Top-Job. Ich kenne einige Frauen mit einem Ingenieur-, Physik- oder Chemiestudium, die heute Unternehmen in der Automobilindustrie führen. Kürzlich bin ich auch auf die beiden Beispiele aus den USA gestossen:

• Aktuelle CEO von General Motors (GM): Marry Barra hat zuerst ein Elektroingenieurstudium an der Kettering Universität (nur MINT Fächer) in Michigan, dann noch ein MBA und innerhalb von GM die ganze globale Karriereleiter durchlaufen. Ihre vorletzte Funktion, Executive Vice President der weltweiten Entwicklung.
• Aktuelle CEO von IBM: Virginia Rometty, Elektroingenieur Studium und MBA, bis vor kurzem auch GM.

Aus meiner Sicht ist das MINT-Studium von Frauen zu fördern, damit mehr Frauen für Führungsfunktionen in der Technik, Wissenschaft und Industrie zur Verfügung stehen. Die jetzige Situation hat aber auch einen Vorteil für Frauen. Kürzlich habe ich eine Studie gesehen, die zeigt, dass in börsenkotierten Firmen die weiblichen Geschäftsführungsmitglieder mehr als ihre männlichen Pendants verdienen. Angebot und Nachfrage funktioniert anscheinend. 

In Partnerschaften führen die neuen Anforderungen zur Situation, dass in der Regel nur ein Partner eine internationale Karriere anstreben kann. Eine Person hat den Vorrang – danke Helen, dass du mir diesen gelassen hast! Natürlich gibt es einige Paare, bei denen SIE die Karriere macht und ER den Haushalt führt. Bei Schweizern kenne ich nur Diplomatenehepaare, die diese Aufteilung leben. Umgekehrt weiss ich von Freunden, die über längere Zeit eine Fernbeziehung führen und für die sich das gemeinsame Leben auf die Wochenenden und den Urlaub konzentriert. 

Das Jobsharing- oder Teilzeitmodell funktioniert nur bedingt im Bereich von Führungspersonen. Ich kenne Beispiele aus Stabsabteilungen und Verwaltungsbereichen, bei denen sich der Führungsanteil stark auf die Führung von selbständigen Mitarbeitern mit ähnlichen ausführenden Aufgaben beschränkt.

Ähnliches gilt auch für die Homeoffice Arbeit. Bei meinem letzten Job als Projektleiter in einem Entwicklungsprojekt war es nicht immer einfach, bei Bedarf die gesuchten Entwicklungsingenieure zu Hause zu erreichen.

Abschlussbemerkungen und Bilanz

Vor der Übernahme einer Führungsfunktion soll man seine Fähigkeiten und die Anforderung für diese Aufgabe emotionslos und ehrlich beurteilen. Für mich geht es jetzt nicht mehr um eine neue Aufgabe, aber es ist Zeit, stichwortartig Bilanz zu ziehen.

 Was kann ich bzw. was habe ich gelernt

• Ganzheitlich denken. Top down in der Planungsphase und bottom up während Realisierungsphase.
• Übersicht und Ruhe behalten auch in chaotischen Situationen.
• Mit Organisationen arbeiten, die trotz grosser Komplexität keine Fehler machen dürfen. Nur der einzelne Mitarbeiter darf Fehler machen, der Fehler muss aber von den Organisationen vor Auslieferung entdeckt und korrigiert werden. Erwartungshaltung in der Automobilindustrie ist heute weniger als 5 ppm Fehler pro Jahr. Das heisst bei Auslieferung von 1 Mio. Geräte dürfen max. 5 Fehler dabei sein. Dabei zählen auch falsche Verpackung, falsche Lieferdokumente als Fehler.
• Immer gut vorbereitet in Verhandlungen gehen, d.h. auch schon für die übernächsten Schritte vorbereitet sein, je nachdem wie der erste Schritt ausfällt, also dem Verhandlungspartner mindestens einen Schritt voraus sein.
• Mit Leuten in vielen Kulturen umgehen und zusammenarbeiten. Zuerst die Kultur theoretisch kennen lernen, dann kurze Zeit beobachten wie die Gesellschaft tickt, akzeptieren was Sinn macht und nur wenn missionskritische Veränderungen notwendig sind, diese umsetzen. Z.B in China: chinesische Art der Personalführung akzeptieren, die Kultur hat über 3000 Jahre Erfahrung in Menschenführung, aber ….
• … Qualitätsstandard und Sicherung kompromisslos auf Weltstandard einführen!
• Hochleistungsteam aufbauen und führen.
• Führungsleute, die der Aufgabe gewachsen sind, aufbauen. Vergleich Fussball: Eine Weltklasse Fussballmannschaft braucht 11 Weltklassespieler auf dem Platz, es verträgt keine Amateurfussballer. Als Tier 1-Automobilzulieferer (direkt zu den Automobilwerken) auf Weltniveau braucht es auf jeder Position einen top Manager, um dabei zu sein.

 Was kann ich nicht

• Verkaufs- und Marketing aufbauen, speziell in fremden Kulturen. Zwei Mal habe ich mit Konzernen Gespräche geführt bezüglich der Übernahme der Gesamtverantwortung für den Nord- und Südamerikamarkt. Die Nummer wäre aufgrund meiner fehlenden Verkaufserfahrung und meinem zu kleinen Netzwerk in der Region zu gross gewesen.
• Mit meinen Fremdsprachenkenntnissen bin ich an die Grenze gekommen.
• Zu autonome Teams führen - ich brauche für meine Sicherheit eine gewisse Kontrolle über die Prozesse.

Einige meiner Bücher rund ums Führen in meiner Bibliothek:

• «Führen mit Kopf und Herz» von Karl Kälin und Peter Müri
• «Sich und andere Führen» von Karl Kälin und Peter Müri
• «Chaosmanagement» von Peter Müri
• «System Engineering» vom BWI der ETH
• «Jungle Rules - How to be a tiger in Business» von John Imlay und Dennis Hamilton
• «Das Ziel - Höchstleistungen in der Fertigung» von Eliyahu Goldratt und Jeff Cox
• «Leading Change» und «The heart of change» von John Kotter und Dan Cohen
• «Der Change Navigator - Im Wandel wachsen» von Hans Rudolf Jost
• «Anleitung zum ganzheitlichen Denken - Brevier für Führungskräfte» von Hans Ulrich und Gilbert Probst
• «Die fünfte Disziplin» von Peter Senge
• «Change-Management - Den Unternehmenswandel gestalten» von Klaus Doppler und Christoph Lauterburg.
• Mehrere Biografien von Führungskräften in Wirtschaft, Militär und Politik
• Unterlagen von diversen firmen-internen Führungslehrgängen.

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